„Firma nie powinna nigdy pozwolić na to, aby kryzys przeszedł niewykorzystany”
Hannah Jones, dyrektor ds. zrównoważonego rozwoju w Nike
Kryzys to okazja do dalszego wzrostu?
Świat jest dziś pełen niepewności, a co za tym idzie również możliwości. Choć nie ma człowieka na świecie, który jest w stanie przewidzieć co będzie jutro, to mamy coś, co jak latarnia morska może nas prowadzić do celu. Jest to wiedza. Mnie wiedza uspokaja, i choć rozumiem pewne nastroje spowodowane napięciem, którego zapewne wszyscy doświadczamy, to wierzę, że wiedza może nam pomóc. Mam nadzieję, że u Ciebie wszystko w porządku i że ten tekst pozwoli Ci jeszcze lepiej wykorzystać moment, w którym się znaleźliśmy.
Abyś otrzymał szerszy obraz sytuacji, tekst zawiera istotne elementy z ekonomii, psychologii oraz badania dotyczące historycznych już kryzysów. Zgadzam się ze słowami Richarda Feynmana, że „Nasz mały umysł dla wygody dzieli tę szklankę wina, ten mały wszechświat, na działy: fizykę, biologię, geologię, astronomię, psychologię itd. Pamiętajmy jednak, że przyroda nic o tym nie wie!”.[1]
Jednak równocześnie wiem, że w codziennym zabieganiu nie zawsze znajdujemy czas na dogłębne przeanalizowanie niektórych zjawisk. Aby ułatwić Ci czytanie podzieliłam tekst na części. Oczywiście zachęcam do przeczytania ich w całości, jednak najważniejsze wnioski są wyodrębnione na końcu każdego akapitu. Mam nadzieję, że ten tekst pomoże Ci odpowiedzieć na pytanie co robić w czasie kryzysu.
Słów kilka o ekonomii
W momencie gdy powstaje ten tekst , za oknem świeci piękne słońce, a błękit nieba przystrojony jest białymi obłoczkami chmur. Mamy początek wiosny 2020, która wkrada się do nas z coraz większą zuchwałością. Zaraz po niej przyjdzie lato wraz z darmową porcją witaminy D i wysypem kwiatów oraz owoców. Kilka tygodni później zmęczona intensywnością natura zacznie przygotowywać się do snu, zrzucając z siebie wspomnienie lata. Następnie przychodzi zima, po której znów będziemy oczekiwać wiosny. Tak jest co roku, cyklicznie, odkąd zapewne pamiętamy. Podobne cykle są w ekonomii, ona też przechodzi swoje „pory roku”. Przy długoterminowej obserwacji gospodarki możemy zauważyć pewne powtarzające się elementy, które układają się w cykl koniunkturalny.
Wygląda on jak na prezentowanym wykresie i składa się z 4 głównych faz:
1. Faza kryzysu
2. Faza depresji
3. Faza ożywienia
4. Faza rozkwitu
Takiego cyklu nie da się uniknąć, jest on zależny od złożonych mechanizmów o zasięgu globalnym. W takim razie czy dało się przewidzieć nadejście tego czego doświadczamy teraz?
Tak i… nie.
Sam kryzys jest raczej pewny, choć nie mogliśmy przewidzieć co do niego doprowadzi i kiedy konkretnie.
Firma PwC opublikowała niedawno wynik 23. Edycji badań Global CEO Survey, przeprowadzonych na podstawie 1581 wywiadów z prezesami firm z 83 krajów. Według nich aż 53% ankietowanych uczestników jest przekonana, że tempo wzrostu gospodarczego w nadchodzącym roku będzie mniejsze niż w roku ubiegłym. Dla porównania w 2019 roku tylko 29% ankietowanych uważało, że najbliższe 12 miesięcy przyniesie zwolnienie gospodarcze. Analogicznie w 2018 roku było ich zaledwie 5%![2]
Z kolei z innych badań, które przeprowadziła firma Deloitte wynika, że 80% firm jest wystarczająco przygotowanych na nadejście kryzysu.[3]
Co zweryfikowała rzeczywistość? To się jeszcze okaże. Niemniej jednak są pewne zachowania, które nawet nieprzygotowanym firmom pomogą wyjść z recesji szybko i z potencjałem rozwojowym. Jak to zrobić? Na pewno nie dać się błędom poznawczym!
WNIOSKI
Kryzys jest czymś naturalnym w cyklu koniunkturalnym, jest przewidywalny i zdarzał się już wcześniej. Wiele firm deklaruje swoje przygotowanie na jego nadejście, co jest bardzo dobrą informacją dla nas. Dlaczego? To może pomóc uniknąć paraliżu gospodarczego, spowodowanego nagłym szokiem przedsiębiorców.
A co mają robić w czasie kryzysu firmy, które nie były przygotowane na nadejście recesji? Wykorzystując wiedzę na temat pułapek poznawczych oraz doświadczenie poprzednich lat, mają szansę wyjść z recesji zwycięsko!
Racjonalne decyzje?
Gdy niespełna 100 lat temu młody student Herbert Simon przekraczał próg władz lokalnych Milwaukee w poszukiwaniu pracy, nikt nie spodziewał się jakie skutki przyniesie to światu. To właśnie ten epizod zainspirował go do przeanalizowania problemu, w jaki sposób administracja podejmuje decyzje czy dokonuje wyborów.[4] Praca nad tym zagadnieniem zaowocowała pionierskimi badaniami na temat procesu podejmowania decyzji ekonomicznych, za które Herbert Simon w 1978 roku został laureatem nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii.
Swoje odkrycia opisał w książce „Działanie administracji”, jednym z popularniejszych jego dzieł w Polsce. Podejmuje w niej temat kwestii racjonalności w zachowaniach administracyjnych oraz psychologię decyzji administracyjnych. Zainicjował stworzenie koncepcji racjonalności ograniczonej, w myśl której przedsiębiorstwa mają ograniczoną zdolność poznawczą rzeczywistości. To dlatego, szczególnie gdy działają w niepewnym i złożonym otoczeniu, ich decyzje biznesowe są rozwiązaniami zadowalającymi, a nie optymalnymi. Simon uważa, że z powodu barier natury psychologicznej człowiek jest ograniczony w swej ocenie świata. Szczególnie jeśli chodzi o zdolności matematyczne oraz prognostyczne.
O błędach poznawczych pisze inny znany noblista z dziedziny ekonomii, Daniel Kahnemann. Pokazuje on jak często używamy heurystyk poznawczych, czyli uproszczonych metod wnioskowania. Są one bardziej przystępne dla naszego mózgu, jednak (niestety) bywają zawodne. Dobrym przykładem jest efekt skupienia[5], czyli błąd poznawczy wynikający z przywiązania zbyt dużej wagi do szczegółu, który zaburza racjonalną ocenę sytuacji. Czyli w dobie kryzysu możemy za mocno skupić się na tym co jest tu i teraz, gubiąc szerszą perspektywę. Skutkiem tego może być podjęcie mało optymalnych decyzji, które opóźnią możliwość rozwoju. W takim razie czy jest recepta na działanie w dobie kryzysu?
WNIOSKI
Ludzie przeceniają swoje zdolności w wydawaniu osądów, gdyż zbyt często ulegają błędom poznawczym. Aby pokazać Ci różnicę między wrażeniami a przekonaniami zapraszam Cię do prostego testu, który Kahneman proponuje w swojej książce.
„To bardzo zwyczajny rysunek: dwie poziome linie różnej długości zakończone
strzałkami skierowanymi w różnych kierunkach. Linia dolna jest w oczywisty
sposób dłuższa od górnej. Wszyscy to widzimy i oczywiście wierzymy własnym
oczom. Jeśli jednak zetknąłeś się już kiedyś z tym rysunkiem, wiesz,
że w rzeczywistości mamy do czynienia ze słynnym złudzeniem Müller-Lyera. Jak łatwo się przekonać, mierząc kreski linijką, obie poziome linie mają identyczną długość.
Po zmierzeniu obu linii uzyskujesz nowe przekonanie otóż w i e s z, że linie są równej długości. Zapytany o ich długość, odpowiesz zgodnie ze swoją wiedzą. Jednak mimo to nadal będziesz w i d zi e ć dolną linię jako dłuższą. Podejmujesz decyzję, że będziesz wierzył pomiarowi, jednak (…) nie da się zdecydować, że zobaczysz obie linie jako linie o równej długości, choć wiesz, że tak właśnie jest. Jest tylko jedna możliwość oparcia się złudzeniu – musisz nauczyć się nie dowierzać wrażeniom dotyczącym długości linii zakończonych strzałkami.”[6]
Szczególnie teraz, gdy z każdej strony zalewa nas fala straszących komunikatów zniekształcających obraz, naprawdę trudno jest zachować obiektywizm. Dlatego zamiast polegać na strachu warto opierać swoje decyzje o rzetelne dane i sprawdzone sposoby.
A więc co robić w czasie kryzysu?
Skoro tak trudno nam zachować racjonalny osąd w czasie recesji, to czy jest coś, co w miarę obiektywnie pomoże nam spojrzeć na sytuację? Tak, doświadczenia z przeszłości. Właśnie z tego powodu tak cenne są badania, jakie przeprowadzili ekonomiści: Nitin Nohria (dziekan w Harvard Business School), Ranjay Gulati (Harvard Business School) oraz Franz Wohlgezogen (University of Melbourne). W swojej pracy skupili się na analizie wyborów strategii oraz wyników ekonomicznych przedsiębiorstw z ostatnich globalnych recesji gospodarczych. Przebadali 4700 spółek analizując ich zachowanie podczas kryzysu z roku 1980, spowolnieniu z 1990 oraz krachu z roku 2000. Zebrane dane podzielili na trzy okresy: trzy lata przed recesją, trzy po recesji i z samej recesji. Wyniki były zaskakujące.
Co było efektem?
17% przedsiębiorstw nie przetrwało trudnych czasów, a tym, które przetrwały ciężko było otrząsnąć się ze skutków recesji. Aż 80% z nich jeszcze 3 lata po zakończeniu kryzysu nie osiągnęła wzrostu sprzed recesji, a aż 40% w ciągu tych 3 lat nie wróciła do dawnych wielkości zysków i sprzedaży. Brzmi mało optymistycznie, prawda?
Jednak to co było prawdziwie zaskakujące, to że pewna grupa firm, 9% spośród badanych, poradziła sobie dobrze z recesją. Grupa ta nie zapowiadała się na liderów, a po zakończeniu kryzysu osiągała lepsze wskaźniki finansowe niż przed nim. Zostawiała tym samym swoich konkurentów daleko w tyle, średnio wyprzedzając swoich branżowych rywali o co najmniej 10%.[7]
Co takiego miały te przedsiębiorstwa?
Po analizie okazało się, że dobre wyniki w trakcie i po recesji osiągają firmy zachowujące równowagę między redukcją kosztów, a inwestycjami. Kluczowe jest zachowanie odpowiedniej proporcji między działaniami służącymi doraźnemu przetrwaniu, a tymi służącymi przyszłemu wzrostowi. Nowi liderzy skupiali się na wydajności operacyjnej, jednocześnie inwestując w przyszłość podnosząc wydatki na marketing, prace badawczo-rozwojowe i na nowe aktywa.
Autorzy badania taką strategię (zwaną multipronged strategy) podają jako najlepsze lekarstwo na recesję.
Inne badanie z podobnymi wnioskami przedstawia firma doradcza McKinsey&Company, która badała 18 lat działania przedsiębiorstw przed i po kryzysie w 1990 roku w USA. Firmy, które skorzystały z kryzysu, lub utrzymały swoją pozycję sprzed recesji, miały kilka wspólnych elementów. W czasie kryzysu na wydatki administracyjne i sprzedażowe przeznaczały o 14% więcej niż ich konkurenci, a na marketing i reklamę o 9% większe niż ich konkurencji.
Wnioski z tych obu badań potwierdziło jeszcze jedno badanie prowadzone przez Brain i McKinsey po kryzysie w 2009 roku.
WNIOSKI
Na przestrzeni lat różne grupy badawcze analizowały zachowania przedsiębiorstw w czasie kryzysów, chcąc znaleźć elementy wspólne tych z nich, które wykorzystały recesję na swoją korzyść. Można to podsumować krótkim stwierdzeniem:
Przyjęcie defensywnej strategii spowalnia wyjście z recesji i dystansuje nas mocno do liderów.
Dlaczego tak się dzieje?
Nie istnieje jednoznaczna odpowiedź na to pytanie, dlatego zaproszę Cię do pewnego przemyślenia.
Twój głos lepiej słychać w ciszy, czy pośród szmerów tłumu ludzi?
Jasne, że w ciszy. Podejmowanie działań marketingowych w momencie, gdy większość firm w milczeniu czeka na rozwój wydarzeń, wydaje się szaleństwem. Jednak to właśnie w tym okresie stosunkowo niskim kosztem jesteś w stanie osiągnąć dobre efekty. Dzięki temu zwiększysz prawdopodobieństwo zachowania swoich klientów, ale też zyskasz możliwość pozyskania nowych.
PODSUMOWANIE
Kryzys może być dla Ciebie szansą, jeśli umiejętnie go wykorzystasz. Nie ma jednej strategii, złotej recepty, która krok po kroku opisze działanie. Jednak wiemy z całą pewnością w jakim kierunku iść, by zwiększyć prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu. Twoi klienci nadal są na rynku. Chwilowo ich nie dostrzegasz, bo są schowani w swoich domach. Właśnie teraz Twoja obecność z nimi będzie kluczowa. W zależności od branży, w której się obracasz, możesz skupić się na dwóch działaniach:
1. Zachowaniu aktualnych klientów
2. Pozyskaniu nowych
Pamiętaj, że oprócz redukcji wybranych kosztów, ważna jest teraz inwestycja w przyszłość. To tak jakby ktoś teraz położył na stole nowy, smakowity tort. Możesz siedzieć i patrzeć jak inni się nim częstują, bądź wyciągnąć dłonie i odkroić sobie solidny kawałek. Potrzebujesz noża, żeby ten kawałek odkroić? Zapewne jest on bliżej niż myślisz.
Każdy kryzys ma ze sobą coś wspólnego – kiedyś się kończy. Pomyśl jak bardzo będziesz sobie wtedy wdzięczny za to, że dziś podjąłeś działanie. Ono zaowocuje i sprawi, że w chwili gdy inni będą wychodzić ze swoich zachowawczych kryjówek, mrużąc oczy od zbyt intensywnego światła, Ty w pełnym słońcu będziesz szedł daleko przed nimi patrząc szeroko otwartymi oczami w przyszłość.
[1] Feynman, Leighton, Sands, 1971
[2] https://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/2020/reports/pwc-23rd-global-ceo-survey.pdf
[3] https://www2.deloitte.com/uk/en/pages/risk/articles/2018-global-crisis-management-survey.html
[4] Meyer M. (2007) Herbert Simon i jego idea ograniczonej racjonalności Decyzje nr 7, Uniwersytet Gdański
[5] Kahneman, D. (2012). Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym. Poznań: Media Rodzina. ISBN 97883-7278-677-7.
[6] Kahneman, D. (2012). Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym. Poznań: Media Rodzina. ISBN 97883-7278-677-7.
[7] Harvard Business Review Polska nr 88, czerwiec 2010r.
(39 votes, average: 4,41 out of 5) 
Loading...
Część z tego, co się dzieje wokół jest sztucznie napędzaną paniką. Nie jest dobrze, to prawda, ale najgorsze co możemy zrobić to przestać działać. Dlatego bardzo mocno zgadzam się z wnioskami z tego tekstu.